Cap. 12: Otimizando o desempenho individual através dos seus líderes

Convivendo já a algum tempo com a baixa qualidade da mão de obra dos colaboradores do supermercado, Afrânio agora deparou-se com um questionamento de um dos gerentes de loja: Será que as dificuldades dos funcionários em acatar os treinamentos e instruções e aplicá-las todos os dias em suas atividades é culpa minha? Será que eu não sou um bom gerente?

Mesmo parecendo uma pergunta retórica, Afrânio sabia que era esse o seu gerente: rapaz confiável, com vários anos de trabalho na função (inclusive em outros mercados), esforçado, conhecedor das rotinas de vários setores da loja, respeitoso e obediente ao patrão, mas... ainda era um líder limitado.

Se o próprio gerente tinha suas limitações com liderança, o que esperar de seus encarregados e da equipe dos encarregados? Esse era o retrato de um supermercado com alto índice de rotatividade de funcionários, baixa produtividade, inúmeros erros operacionais, equipe desinteressada e uma alta dose de dor de cabeça...

Diante disso Afrânio chamou o gerente para uma conversa e apresentou-lhe um pouco de sua experiência.

Explicou-lhe que para liderar é preciso antes de mais nada ser um excelente vendedor. Isso porque o líder deve constantemente convencer seus liderados a comprarem suas idéias, seus projetos e cumprirem suas diretrizes com entusiasmo e convicção. O líder que for capaz de motivar seu pessoal a realizar determinado trabalho com eficiência e precisão, já estará no caminho certo. Mas chegar a esse ponto nem sempre é simples.

Muitas vezes o líder deve conhecer pessoalmente cada colaborador e conseguir levá-lo a compreender a roda da vida, ou seja, apresentar-lhe o mundo como ele verdadeiramente é e o que espera dos seus moradores, para daí sim formá-lo um profissional comprometido consigo mesmo e, consequentemente, com o seu emprego. A mão de obra conhecida como "chão de loja", aqueles que realizam o trabalho mais operacional na base da hierarquia, normalmente tem uma ambição profissional muito limitada, conformada com a sua situação de operário. Mas apesar disso, ela tem a expectativa de ganhar mais dinheiro, e por isso vive insatisfeita com seu emprego e seu salário, pois não tem bagagem para prospectar crescimento de carreira e consequente valorização salarial. Esse é um dos motivos da grande rotatividade de colaboradores dos supermercados.

Para lidar com esse cenário o gerente deve promover encontros com equipes de departamentos e ajudá-los a compreender o X da questão: o que eu estou ganhando com esse emprego, além do meu salário mensal e benefícios? O que os colaboradores devem saber é que cada dia que passa, cada semana e cada mês representará a valorização ou a desvalorização de si mesmo no mercado de trabalho.

Deve ser apresentado a eles o quanto os seus resultados o ajudarão a argumentar aspectos positivos sobre si mesmos na próxima seleção interna para crescimento de função ou até em uma entrevista em outra empresa. Assim, Afrânio sugeriu ao gerente o seguinte exercício para o aprimoramento dos seus líderes de setor:

Marque um encontro semanal entre você, sub-gerente e encarregados de seção abordando o desempenho de vendas e ocorrências de operação da semana passada e o que os espera nessa semana. Pergunte a cada encarregado o que eles desenvolveram de novo em seus setores para aumentar as vendas ou a produtividade essa semana e debatam essa questão. Em um primeiro momento você verá que eles não terão nada para abordar, pois apenas desempenhavam um trabalho viciado nas rotinas diárias. Assim, desafie os encarregados a promover algo novo em seus setores para essa nova semana, fato que será abordado na reunião da semana seguinte, e estimule-os a envolver suas equipes na busca por novidades para crescimento de vendas e produtividade do trabalho. Dê algumas idéias e opiniões de coisas que podem ser feitas em cada setor para ilustrar que a criatividade para melhorias não tem limites.

Essa reunião semanal ajudará seus encarregados a desenvolverem uma rotina de liderança mais estratégica, mais dirigida à busca por resultados e criatividade, enxergando o próprio departamento com outros olhos, de forma mais crítica e produtiva.

Através desse bate-papo com o gerente, Afrânio esperava que o mesmo pudesse aumentar o nível de responsabilidade e o comprometimento de sua equipe pelo trabalho e na busca por resultados e na gestão de seu pessoal operacional, melhorando assim a iniciativa e a vontade de trabalhar pela empresa e pelo próprio desenvolvimento profissional.

O próximo passo a ser dado é acompanhar o resultado dessa reunião e apoiar o gerente para que execute com maturidade e segurança suas dicas, as quais Afrânio tinha absoluta certeza que teriam muito a agregar para os resultados de seu supermercado.

Cap. 11: Estimulando a venda por impulso

Em suas andanças pelas filiais do grupo, Afrânio percebeu que poucos de seus gestores de área de venda sabiam como desenvolver uma boa estratégia de venda extra, ou venda por impulso. Isso não parecia muito complexo, mas diante de tantos problemas normais do dia a dia, o foco no resultado, no crescimento da venda (que é o propósito da empresa) estava ficando esquecido.

Afrânio conhecia a importância da venda extra já desde seus tempos mais antigos, onde o consumidor ia para a loja com o objetivo de gastar 20 e acabava gastando 30. Assim, em um mês onde o número médio de compras por dia é de 2.000 clientes, conquistar uma venda extra de pelo menos 2 reais por cliente significaria vender 120 mil reais a mais por mês!! Como é que desperdiça-se uma oportunidade dessas?!

Assim Afrânio decidiu preparar um material de treinamento, ou uma exposição ilustrada, demonstrando os macetes mais básicos a serem utilizados quando forem realizadas as exposições extras.

Primeiramente chegou-se no contexto: o que é exposição extra? Exposição extra é aquela onde um produto é exposto fora de sua área de venda oficial, ou seja, em uma ponta de gôndola no corredor, ou em uma ilha no meio de um corredor, etc.

Em segundo lugar, para que a abordagem fosse feita da forma mais interativa e simples possível, Afrânio fotografou todos os pontos extras de uma das lojas e mostrou um a um fazendo essa porgunta: "Por que decidiram fazer essa exposição, com esses produtos nesse lugar?". A resposta nunca vinha rápida, o que demonstrava o primeiro problema: as pessoas estão agindo sem pensar.

Só para exemplificar, há uma técnica chamada de cross merchandising que consiste em cruzar (cross) os produtos no ponto de venda que tenham entre si relação direta de consumo destacando-os entre os demais (merchandising). Essa técnica serve para lembrar o consumidor do produto (gerar interesse de compra) quando estiver comprando outro item (leia mais aqui). Baseado nisso, expor queijo ralado na seção de biscoitos é uma idéia fora de questão. Mas expor sucos ou achocolatados prontos de 200ml na seção de biscoitos já é uma boa idéia, formando uma merenda escolar e uma venda casada. Queijo ralado é ingrediente complementar, e combina com a seção de massas, macarrões, etc.

Ainda nesse contexto, há aquelas exposições realizadas nas pontas das gôndolas, que ficam aparentes nos corredores principais das lojas. Essas pontas são muito estratégicas, e Seu Afrânio percebia claramente que a equipe não as utilizava com critério. Os cuidados que deviam ser tomados para se aproveitar ao máximo as pontas de gôndola seriam divididos de acordo com o objetivo comercial da loja:

1 - Mostrar ao consumidor que sua loja está competitiva nos preços - nesse caso deve-se explorar as pontas de melhor visibilidade para apresentar produtos de consumo diário e cujo preço as donas de casa saibam de cabeça. Por exemplo: Sabão em pó, detergente líquido, achocolatado em pó, refrigerante, suco pronto de 1L, macarrão, molho de tomate, etc. Assim, desde que esses produtos estejam realmente com o melhor preço diante dos concorrentes, são um excelente argumento para mostrar ao consumidor que a loja é barateira.

2 - Lançar novas tendências de consumo - as pontas podem servir para provocar um novo hábito na rotina do consumidor, como por exemplo a utilização de sabonetes líquidos ou sabonetes íntimos. Esses itens certamente não substituirão 100% a compras de sabonetes em barra, mas com certeza convidarão muitas pessoas a fazer sua primeira compra e experimentar esses produtos em casa para utilizar nas pias e lavabos, podendo proporcionar um crescimento na venda dessa categoria e um consequente ganho de produtividade na venda do departamento de sabonetes. O mesmo se aplica a um novo tipo de alimento, novo tipo de tempero, novo tipo de bebida, novo tipo de produto de limpeza, sempre com o objetivo de criar um novo hábito e adicionar um novo item no carrinho de compras do cliente daquele dia em diante.

3 - Vender produtos que podem ser esquecidos - nesse caso voltamos à estratégia da venda cruzada, onde produtos que normalmente ficam do lado esquerdo da loja são expostos em pontas do lado direito. Essa exposição ocorre por acreditarmos que o cliente pode entrar no supermercado apenas para comprar pãozinho e que acaba levando também um refrigerante e um detergente (que ficam expostos na outra extremidade) porque os viu disponíveis perto da seção de pães.

Afrânio tratou de apontar também sobre a escolha dos produtos para exposição, pois percebeu que alguns deles não traziam nenhum benefício em resultado para a loja. É o caso de creme dental, que se não for um produto para destacar oferta agressiva, raramente trará crescimento de venda na categoria de cremes dentais. Ao contrário disso, irá fazer migrar a compra de uma marca para outra, sem provocar um aumento real no valor da compra que o consumidor pretendia fazer. O mesmo se aplica a papel higiênico, desodorante e outros itens que normalmente fazem parte da lista de compras. Ninguém compra mais papel higiênico do que normalmente costuma comprar só porque ele está exposto em uma ponta de gôndola.

Feito isso Afrânio dispensou o grupo, e sua expectativa é que eles operassem a loja com maior uso da inteligência e análise, com menor alienação. O mais importante de tudo é que ele conseguisse introduzir na rotina das pessoas a visão estratégica e a criatividade para a busca de resultados.

A tarefa não seria nada fácil, e o sucesso desse evento passaria obrigatoriamente por um acompanhamento de pelo menos 15 dias junto ao pessoal para que o conceito se firmasse na mente deles e se transformasse em uma rotina de trabalho. Mas Afrânio estava otimista, e aguardava ansioso em ver a resposta prática de seu projeto.

Cap. 10: Em busca da essência da profissão

Afrânio já sentia no corpo o cansaço de um ano de trabalho, e planejava tirar uns 15 dias de férias para descanso. Mas sentia-se incomodado com o fato de estar entrando num novo ano e com a necessidade de reciclar a equipe de trabalho das lojas, departamento por departamento, para que 2011 pudesse ser melhor trabalhado do que 2010 pelos profissionais de operações.

E essa inquietude tomou conta de sua mente, onde pairava aquela pergunta: que tipo de abordagem poderia ser usada para fugir do senso comum, de tudo aquilo que vinha sendo passado nas reuniões e no dia a dia no interior das lojas?

A mente começou a trabalhar em busca do âmago da questão, em busca da essência de cada função desempenhada. O que poderia ensinar as pessoas a mover-se por conta própria, sem precisar ser sempre lembradas e cobradas a fazer isso ou aquilo, adotando um critério de prioridades... prioridades... prioridades... sim, PRIORIDADES!!!

Claro, a palavra de ordem era ensinar o trabalho baseado em prioridades, como em qualquer profissão! Como iniciam-se os procedimentos dos para-médicos ao chegar em um acidente e atender a vítima? Com a regra das prioridades: 1 – verificação dos sinais vitais; 2 – verificação da lucidez; 3 – imobilização do pescoço e medição de pressão arterial. (talvez não fosse exatamente assim, mas não era o que importava). Toda profissão de rotina é executada mediante uma ordem, uma ordem de prioridades!

Assim Seu Afrânio começou a rabiscar sua preleção para uma das funções dos supermercados. A função de Repositor de hortifrutigranjeiros:

Prioridade 1 – Sortimento + Preço. A alma do negócio é a exposição de todo o produto disponível ao consumidor, com preço bem claro e visível. Loja com falta de produto, aquilo conhecido como “ruptura”, é loja sem padrão de atendimento, denominação que os Supermercados Feijão com Arroz não desejam ter. Foco no abastecimento de todo o mix cadastrado é a maior prioridade de um supermercado.

Prioridade 2 – Qualidade de produto + Qualidade visual. O produto para vender-se deve estar com aspecto impecável, seja em sua qualidade como perecível, seja em sua aparência no local de venda, incrivelmente limpo e confiável. Lugar de produto machucado é no cesto de descartes. Na área de vendas só deve ficar o que estiver com aparência encantadora e dentro do prazo de validade.

Prioridade 3 – Quantidade. A área de vendas deve oferecer aspecto de fartura, sempre cheia e com muitas opções de escolha em todo o período em que a loja estiver aberta ao consumidor. Área de vendas com pouco produto dá a sensação de fim de estoque, e ninguém gosta de comprar as "sobras". Portanto, quantidade é a terceira prioridade do abastecimento.

Ao término dessas 3 prioridades ficou claro que essa linguagem aplicava-se a todas as funções relacionadas a vendas de produtos. Afrânio sorria por dentro, e sua satisfação era visível com o fato de ter encontrado aquela que seria a sua nova empreitada para os próximos dias. Levantar os gráficos de desempenho de vendas por departamento, apresentá-los à cada equipe e ensinar-lhes uma rotina prática de trabalho baseada na técnica das Prioridades Funcionais.

Seu Afrânio correu para o computador. O cansaço deu lugar à disposição e as férias foram instantaneamente esquecidas...

Cap. 9: A diferença entre um gerente e um bombeiro

Durante seus dias nas filiais da rede vivenciando as rotinas e comportamento dos colaboradores, Afrânio irritou-se várias vezes com a apatia de alguns líderes. Para ele, muito pior do que um funcionário operacional apático era um líder apático. Aliás, um espelha-se no outro, e assim a apatia do funcionário é justificável (compreensível), sendo exatamente o reflexo do seu líder, que mais parece um soldado bombeiro do que um gestor comercial.

Os gerentes comercial e operacional, ao contrário de um bombeiro, não trabalham só para "apagar incêndios" na loja. Antes de serem chamados por um cliente para ouvir reclamações os gerentes já deveriam se antecipar aos problemas para que ninguém reclamasse.

Faltava aos gerentes maior interesse aos assuntos das lojas, maior criatividade para oferecer sempre mais de si para qualificação do atendimento através de sua equipe e para crescimento de vendas.

Afrânio estava cada dia mais convencido de que sua empresa carecia de uma mudança cultural e comportamental, o que não se conquistava facilmente com a manutenção de determinadas lideranças de baixa performance no quadro funcional.

Era chegado o momento de dar um xeque mate em alguns "bombeiros" de sua empresa, buscando a ajuda de um profissional especializado em desenvolvimento de lideranças, talvez investindo em um coaching...

Esse seria o seu novo foco: investir na educação continuada e na visão gerencial de seus gestores para conquistar melhores resultados a médio prazo a favor da empresa. E para isso, Afrânio buscaria apoio profissional com palestrantes que desenvolvessem os cinco sentidos dos líderes: olho vivo às tarefas, ouvidos atentos às colocações, faro fino para as boas idéias, fala branda nas cobranças e o tapinha nas costas dos merecedores.

Pois para ser um líder reconhecido o primeiro passo é fazer parte de um time, conquistar a confiança de todos e depois os liderar, para com isso conquistar o comprometimento de toda a equipe em busca de um mesmo objetivo.

Melhorar a performance profissional da gerência das lojas não seria tarefa fácil, mas Afrânio estava confiante pois já detectou o problema e já traçou a meta para a sua solução.

Cap. 8: Tratando um colaborador como gente, não como um mercenário

Na semana que se passou, Seu Afrânio voltou a receber alguns colaboradores que cobraram dele uma resposta a respeito de um refeitório para a filial. O assunto já parecia uma novela mexicana, pois o RH e a direção da empresa já tinham como política estabelecida o fato de que a loja não deveria ter um refeitório.

A justificativa era que a filial fora projetada para atender não apenas a população daquela micro região, mas também empregar pessoas que morassem naquela redondeza justamente para que pudessem fazer suas refeições em casa e reduzir os custos com transporte. Com isso a loja não tinha sequer um espaço com algumas mesas que pudessem ser utilizadas para o almoço de alguém.

Afrânio não concordava com seus filhos e com essa visão "prática" e generalista a respeito de um benefício tão simples a ser oferecido. Afinal, acreditar que 100% dos colaboradores fariam suas refeições fora da empresa era um tremendo erro. Basta saber que pelo menos 50% deles utiliza ônibus coletivo para ir e voltar ao trabalho, mesmo residindo a curta distância. Como podem dispor de seu tempo para almoçar em casa? Como poderão fazer o percurso de ida e volta, fazer o almoço, e tudo isso no prazo do almoço?! Esse ponto de vista não parecia algo muito humanizado por parte da empresa.

Após matutar bastante sobre o assunto, Afrânio marcou uma reunião de diretoria para expor seu ponto de vista e ouviu mais uma vez que, quando contratados, todos sabiam das condições de entrada na empresa e concordaram. Portanto nada precisaria ser feito para atender a esse pedido.

Restou ao velho dono de mercado apelar para o fator emocional. A loja estava crescendo em faturamento; os colaboradores faziam toda a hora extra necessária para não deixar o cliente sem atendimento; o trabalho oferecia folga semanal, mas todos trabalhavam de 2 a 3 domingos por mês, folgando em dias onde nada podiam fazer em companhia de sua família; nos horários de almoço em que houvesse fila nos caixas, açougue e padaria, esses colaboradores raramente saíam no horário certo, sempre ficavam urm pouco mais, e normalmente acabavam almoçando algum salgado da padaria em apenas 20 minutos, ali em algum canto do depósito da loja.

A diretoria precisava lembrar-se disso: o funcionário sempre esteve a disposição da empresa para trabalhar diferentemente do que fora combinado na contratação. Se eles se sujeitam a fazer algo a mais para atender à demanda, por que a empresa não pode ceder-lhes um benefício tão simples, que é um espaço com 3 mesas para realizarem refeições?

Afinal, quando alguém diz que o atendimento do Sup. Feijão com Arroz está bom, na verdade é o colaborador trabalhando bem. Quando dizem que o mercado está limpo e organizado, é o colaborador limpando bem e organizando. Quando dizem que não tem faltado produtos e a loja está com muitas ofertas, é o colaborador que está abastecendo bem e cartazeando a área de vendas.

O supermercado não passa de um prédio, ele não tem vida!! Tudo o que acontece lá e está sendo bem feito é mérito do colaborador!! Será que ninguém era capaz de reconhecer isso?!

Após a reunião calorosa Afrânio conseguiu o que queria, meio a contra gosto dos demais, mas conseguiu. E colocou-se a pensar: fazem faculdade nas melhores instituições do país, fazem MBA, participam de fóruns e eventos empresariais, lêem revistas de negócios... e não são capazes de desenvolver o endomarketing para beneficiar a própria empresa.

Conviver novamente no mundo dos negócios começava a trazer de volta o desejo pela vida no campo, onde o trabalho em grupo e o respeito mútuo são necessários para a sobrevivência de todos. Afrânio começava a desacreditar que o ser humano capitalista fosse capaz de respeitar seu semelhante, mesmo quando propaga a importância da sustentabilidade, a ecologia e o meio ambiente. É muita frieza no coração empreendedor com olhos somente para as receitas e despesas.

Assim Afrânio pensou que contraditório já é uma palavra muita fraca para expressar o comportamento do empresário atual... chama a todos de "colaboradores" mas os trata como meros mercenários. Era chegada a hora de dar uma aquecida no relacionamento entre patrões e empregados.

Cap. 7: A difícil arte de liderar

O assunto relacionado a treinamentos estava esgotando o bom humor do Seu Afrânio. Ele mal podia acreditar na falta de condições de seus líderes internos de preparar seus comandados para a execução das tarefas de rotina.

Num dado momento Afrânio quase jogou a toalha... após passar detalhadamente a tarefa a ser executada para um repositor novato em sua sessão, qual não foi a decepção do velho gestor quando, visitando a filial de noite, passou na área de venda onde havia passado a missão ao garoto e viu que apenas uma pequena parte do trabalho fora executada.

A paciência naquele momento parece que atingiu o seu ápice e transbordou. Foram meses a fio passando aos funcionários e aos encarregados a importância de se executar atividades demasiadamente simples e objetivas de cada função com maior atenção, e parece que nada daquilo conseguia ser assimilado!

No caso do repositor, bastava que ele compreendesse que todo produto exposto deveria ter logo a baixo, no módulo expositor, a etiqueta de preço correspondente. Algo tão simples era incrivelmente mal executado por praticamente toda a equipe, e de todas s filiais. Todos os dias era possível encontrar, em diferentes lugares da loja, etiquetas mal posicionadas, fora do alinhamento com o produto correspondente, ou ausente, ou simplesmente sem o produto exposto.

E a pergunta que não queria sair de sua cabeça era essa: quando é que os encarregados de mercearia vão passar a identificar, eles mesmos, essa deficiência? Por que é que só o Seu Afrânio encontrava os erros, e a equipe de encarregados e gerentes, presentes por pelo menos 8 horas por dia em suas lojas, não eram capazes de controlar isso?

Afrânio estava definitivamente cansado dessa rotina, e foi na mesma noite, durante um banho bem quente, que realinhou suas idéias e decidiu traçar um novo plano de ação.

A idéia foi seguindo na seguinte linha de raciocínio:

1 - A equipe parece não saber medir se seu trabalho está sendo bem feito ou não. Claro, pois na escola, a medida de seu desempenho é avaliada através da nota das provas;
2 - Os encarregados parecem não se convencer da necessidade de se aplicar uma fiscalização diária no trabalho de seus comandados. E, se fazem isso, não estão sabendo dar um feedback a eles a ponto de buscarem por um melhor desempenho na próxima fiscalização.

Com isso Seu Afrânio estabeleceu um novo objetivo: a meta agora era montar um painel de avaliação de desempenho de cada colaborador, entregando a cada encarregado um formulário com itens a serem avaliados. Assim, dia após dia, todos os funcionários teriam seu trabalho avaliado e teriam suas notas expostas no mural interno com o ranking dos melhores e a evolução de cada um.

Afrânio estava feliz por ter encontrado uma solução relativamente simples e prática de transformar um problema de trabalho numa divertida gincana, que poderia perfeitamente qualificar a prestação de serviços de toda a sua equipe.

A motivação voltara ao coração do velho guerreiro, que tinha a absoluta certeza de sua capacidade de retomar o crescimento do seu antigo patrimônio, o Supermercado Feijão com Arroz.

Cap. 6: O treinamento é a solução ou o problema?

O diagnóstico dos problemas da rede de supermercados estava muito claro: os funcionários careciam de qualificação em todos os níveis. O mais crítico de todos estava relacionado às lideranças.

Afrânio tinha como certo o fato de que, se a equipe é ruim, a responsabilidade é do líder imediato, e assim sucessivamente. Como não podia fazer uma substituição em massa provocando um bug operacional, dirigiu-se ao RH da empresa e levantou o histórico dos eventos já realizados para treinamento e motivação de pessoal.

Tamanha foi sua surpresa quando viu que os funcionários participavam de cursos e palestras semestrais em todos os níveis, desde o operacional até o diretivo. Mas por quê os treinamentos não surtiam o efeito desejado? Será que o fluxo de contratações e demissões era muito alto ou os eventos realmente não estavam agregando conhecimento prático à equipe? Para saber, só participando de alguns deles.

Uma das entidades de serviços empresariais de nome conceituado foi contratada para realizar uma palestra sobre atendimento e outra sobre liderança, para a qual foi convocado um grupo de funcionários específicos para cada uma delas. O que se viu foi uma descontraída tarde com dinâmicas de grupo, além de um festival de chavões administrativos e organizacionais através de um show man, um consultor que se parecia mais com um animador de palco do que com qualquer outra coisa que proporcionasse conteúdo prático à equipe.

Agora Afrânio tinha certeza de uma coisa: o dispêndio de capital para cursos embalados, ou seja, preparados para treinar de vendedor de Bíblia a vendedor de helicópteros, não trazia benefícios à sua real necessidade: qualificar profissionais para atividades específicas de um supermercado.

O problema acabava de ganhar proporções gigantes quando o veterano administrador percebeu que suas maiores ameaças para um fracasso eminente estavam nos seguintes pontos:

1 - Mão de obra operacional descomprometida e desqualificada;
2 - Alto giro de funcionários e grande dificuldade de reter os "craques";
3 - Lideranças promovidas prematuramente com base na disciplina e fidelidade, mas desqualificadas;
4 - Falta de uma estrutura eficiente de treinamento prático, acompanhamento comportamental e educação continuada.

Não havia mais nada a fazer, a não ser buscar apoio profissional especializado e realizar uma reengenharia de processos nos departamentos de RH e gerência de loja.

Definitivamente esse era o próximo passo. E a luta agora era contra o relógio...

Continua...

Cap. 5: A organização e o comportamento humano

Já em atividade a alguns meses, Afrânio presenciou progresso em diversas seções do supermercado, de modo que passou a percorrer com maior frequência os escritórios administrativos da rede.

Estava de certa forma satisfeito com a postura da equipe, que zelava da exposição em geral, precificação e abastecimento. Contudo, já transitando com olhar menos crítico pelos corredores da loja, só voltou a perceber que alguma coisa estava errada quando passou a sofrer insatisfações na condição de consumidor, durante suas compras ao lado da esposa.

Após a terceira compra, Afrânio estava definitivamente certo do que suspeitava: a equipe afrouxou no desempenho do trabalho.

Acostumado a conduzir o próprio negócio pessoalmente, o velho profissional deparou-se com algo novo em sua gestão. As pessoas necessitavam sentir-se monitoradas e comandadas por alguém em todo o período de trabalho.

Atribuir responsabilidades e convencer cada membro de que os métodos de trabalho eram os ideais já não parecia ser suficiente para o bom andamento do projeto. Era necessário de fato fazer com que todos sentissem que estavam sendo acompanhados em suas atividades diárias. Em escala: o repositor acompanhado pelo encarregado, que era acompanhado pelo sub gerente, que era acompanhado pelo gerente, que era acompanhado pelo próprio Afrânio.

Dessa forma ficou claro que não havia como implantar um sistema de sucesso, vê-lo progredir por um mês e meio e deixá-lo sem acompanhamento constante. Esse pode ter sido o causador da queda de produtividade dos Supermercados Feijão com Arroz. Assim como ele próprio, muitos clientes poderiam estar saindo das lojas insatisfeitos.

Afrânio dirigiu-se ao RH e pediu a contratação de um gestor auxiliar com quem pudesse dividir as atividades de direção das filiais. Coçou a cabeça e observou que o trabalho passava nesse instante do plano operacional e organizacional para o comportamental. E o eficiente gestor de um supermercado pequeno já começava a pensar se tomara uma boa decisão ao voltar ao comando no mesmo supermercado, agora uma grande rede operada por muitas pessoas...

Continua...

Cap. 4: Pensando na exposição de produtos...

Afrânio é daqueles homens que têm idéias inusitadas nos lugares e horários não menos inusitados. Durante um banho antes de dormir, quando a cabeça deveria começar a se preparar para o repouso, Seu Afrânio pegou-se filosofando sobre supermercados.

E ocorreu-lhe uma linha de pensamento: se alguns produtos são de necessidade elementar, como shampoo, sabonete, creme dental, detergente e sabão em pó, por que é que tais produtos recebem o mesmo tamanho de área de venda para exposição que outros produtos menos essenciais ou supérfluos, como biscoitos e chocolates? Não deveriam ter um espaço privilegiado no mercado?

Aliás, olhando bem, os produtos de necessidades básicas recebem até menos espaço que os supérfluos.

Ora, se uma linha de produtos tem a capacidade e a necessidade de atender satisfatoriamente a 100% da população que entra num supermercado regularmente, ela não deveria ser tratada com muito mais atenção? É mais fácil desagradar a um cliente que não encontra o sabonete de sua preferência ou o shampoo ideal para o seu cabelo, ou desagradar a um cliente que não encontra o biscoito cream cracker habitual?

Após alguns minutos pensando no assunto, Afrânio decidiu que iria fazer análises estatísticas mais precisas para tentar encontrar uma resposta satisfatória para essa pergunta. Alí, debaixo do chuveiro, parecia que o correto era melhorar o mix e o espaço de venda das linhas essenciais para compra, tornando os itens secundários menos privilegiados.

Em contrapartida, os itens supérfluos teriam o benefício de usufruir quase que com exclusividade dos pontos extras, aqueles feitos para venda por impulso, distribuídos pelo interior da loja. Assim, como são supérfluos, ou não essenciais, seus corredores e exposição não eram visitados por todos os clientes, os quais poderiam comprá-los impulsivamente nos pontos extras.

Parece que Afrânio tinha encontrado um pote de ouro! Seu insight acabara de tornar seu chuveiro um grande aliado, e aquele banho que deveria ter durado no máximo 5 minutos acabou durando meia hora...

Mas ele continuava intrigado: por que é que algo tão óbvio não era observado com mais atenção pela equipe de compras e gestão de área de venda? Por que é que alguém ainda expunha ofertas de papel higiênico em ponta de gôndola? Compra-se papel higiênico por impulso?! Era para esclarecer e resolver essas questões que Afrânio voltara à ativa.

Continua...

Cap. 3: A retenção de clientes

Afrânio já estava preparado para a dura missão que tinha pela frente, e assim estabeleceu um plano de ação para coordenar seu próprio trabalho e rotina.

Acreditava que o primeiro passo para voltar a crescer como supermercado era fidelizar o cliente ainda presente e aumentar o número de visitas desses clientes na loja. Com isso, aumentando o numero de visitas por semana, poderia realizar ações internas para promover crescimento com vendas por impulso.

Concluiu que a estratégia ideal era agir na linha de perecíveis, começando pela seção de hortifruti, onde um bom trabalho convidaria sua clientela a visitar a loja mais vezes por semana para comprar frutas, verduras e legumes frescos.

Imediatamente Seu Afrânio dirigiu-se à feirinha da loja a passou a observar. Três dias de convivência no setor já foram suficientes para mostrar que ali havia muito dispêndio de energia e pouca produtividade:

1 – Os balcões de exposição eram relativamente sujos;
2 – A exposição dos produtos era baixa, e frequentemente davam um aspecto melancólico de sobra e resto de produto;
3 – Alguns produtos acabavam e seu espaço continuava ali, vazio, com o preço colado na banca;
4 – Os produtos iam ficando gradativamente mais feios na área de venda enquanto os clientes iam selecionando os bons para comprar, deixando a banca cheia dos itens de baixa qualidade;
5 – A linha de folhagens eram pobre e insuficiente, deixando faltar alface todo dia por volta das 18h ou 19h;
6 – A escolha do local de abastecimento era feita de forma totalmente aleatória, sem nenhuma análise do “por quê” de cada item estar onde está;
7 – Os espaços disponíveis a cima dos expositores para a colocação de outros produtos para venda eram preenchidos sem nenhum planejamento com batata palha, suco de caixinha, biscoitos, bombons, torradas e toda sorte de itens disponíveis no mercado.

Afrânio tratou logo de marcar uma reunião com toda a equipe para passar novas diretrizes:

Afrânio – “Pessoal, vamos modificar nossa forma de agir aqui na feirinha para recuperar a credibilidade e o prestígio de nossa marca. As ações de agora em diante serão as seguintes:

1 - Os produtos serão expostos agrupados em cada banca por categoria e mesclados por cores. Por exemplo: vamos intercalar banana com abacate e maçã; laranja com limão e mamão papaya; melancia com melão e manga ou abacaxi; depois podemos mesclar berinjela com cenoura e vagem; tomate com pepino e beterraba. E assim por diante;
2 – Não se esqueçam de que tomate, batata e cebola devem ficar em expositores diferentes para dividir o fluxo de clientes, pois são os produtos de maior giro. O Mesmo para laranja, banana nanica e maçã;
3 – A linha de folhagens deve ser aumentada, buscando novos fornecedores para obter maior variedade de produtos e fazendo pedidos dos mais comuns em quantidade suficiente para sobrar. Aliás, toda a nossa linha de produtos deve ser comprada para sobrar, não quero mais ver nenhuma preocupação com perda de produtos. Prefiro perder produtos do que perder clientes insatisfeitos;
4 – Os expositores devem estar o dia todo rigorosamente limpos;
5 – O abastecimento de todos os itens deve ocorrer o dia todo, não deixando para buscar 4 caixas de batata quando a mesma acabar no expositor. Cada vez que forem ao depósito tragam um pouco de cada item para que todos os expositores permaneçam o dia todo cheios com todo o mix;
6 – Sempre que despejarem um caixa de qualquer produto na área de venda já façam a classificação, retirando os itens feios do meio dos demais. Os feios e machucados não serão comprados por ninguém, e nosso trabalho é facilitar a compra do cliente para ele compre sempre mais do que pretendia diante de uma exposição tão qualificada de produtos frescos;
7 – Se ocorrer de errarem no pedido e porventura algum produto acabar no depósito, aumentem imediatamente a exposição de outro item, para que o consumidor não encontre buraco vazio na área de venda. O importante é que nossa seção hortifruti permaneça sempre cheia, da abertura ao fechamento da loja;
8 – Jamais coloquem nos balcões de exposição a mesma etiqueta de preço utilizada no interior da loja. A linha da ferinha deve ser toda cartazeada diariamente para oferecer destaque dos preços e impressionar o cliente;
9 – Se forem expor outros produtos de mercearia, para venda extra, a cima dos balcões da feirinha, selecionem produtos que complementem ou que tenham alguma relação em comum. Por exemplo: vinagre, molhos para salada, azeite, óleo composto saborizado, e até itens de bazar como embalagens plásticas para armazenar legumes, etc. Mas não se esqueçam de etiquetá-los individualmente com os preços.”

Assim Afrânio já se sentia mais tranqüilo, e sabendo que tais mudanças não aconteciam da noite para o dia, tratou ainda de permanecer ativo na seção de frutas, verduras e legumes por mais alguns dias, até perceber que a equipe toda acatou bem as novas diretrizes. Seu trabalho era praticamente uma mudança cultural, uma nova forma de ver e agir no trabalho viciado, costumeiro e sem expectativa.

Tudo o que precisava ser feito era muito simples: bastava que todos voltassem às origens onde a qualidade e a fartura era o principal foco do trabalho, e não a preocupação em desovar produtos e comprar pouco para reduzir as perdas.

Afrânio tinha foco no ganho, mas seus filhos tinham foco nas perdas. E sem perceber, o Supermercado Feijão com Arroz estava mesmo era reduzindo a perda de produtos perecíveis mas aumentando a perda de clientes.

De agora em diante o trabalho seria outro: a preocupação era em não perder cliente, mesmo que isso lhe custasse perder umas caixas a mais de tomate ou batata.

Continua...

Cap. 2: Eis aqui o novo mundo!

Afrânio mal podia esperar pela segunda-feira para rever seus velhos amigos de trabalho e recomeçar a fazer o que já lhe dera muito prazer e dinheiro. Fora pioneiro em sua cidade, conhecia seus clientes pelo nome e tinha total controle mental e visual de quem entrava, saía, pagava à vista ou marcava na caderneta o pagamento para o próximo dia 10.

Segunda-feira chegou, e lá estava ele às 6h da manhã na porta da loja junto a mais de 30 funcionários dos diversos setores.

Parou e observou a rotina de todos quase que simultaneamente: a turma do açougue iniciou o processo de produção das peças embaladas e abastecimento do expositor refrigerado e ilhas de congelados; o pessoal da padaria iniciou a exposição dos produtos no balcão, a substituição dos produtos com validade menor que 2 dias e o processo de fabricação de novos produtos; a turma da feirinha foi abastecendo a área de venda e realizando a classificação dos produtos ideais para venda, além da limpeza das cabeças de repolho, cebola, alho a granel e recebimento das cargas recém chegadas do CEASA; a equipe de operadores de caixa e pacoteiros foram organizando e limpando seus equipamentos, abastecendo as mini-gôndolas, levando os carrinhos para a frente da loja e fazendo a contabilidade para início do trabalho com o dinheiro e moedas para troco na máquina registradora; a equipe de reposição trabalhava como um exército de formigas indo e voltando do depósito com caixas e mais caixas de produtos para abastecimento de cada seção de mercearia seca e bazar; o cartazista trabalhava a todo vapor para abastecer os repositores de todos os departamentos com os cartazes de oferta e destaque, segundo as orientações dos encarregados e o roteiro de ofertas anunciadas; os meninos do depósito recebiam os caminhões de entrega e conferiam as cargas com o número de volumes constantes nas notas fiscais, além de direcionar cada tipo de produto para a seção específica no depósito; as meninas do CPD faziam a conferência das notas fiscais de entrada com as ordens de compras lançadas no sistema para liberar as transportadoras com o canhoto de recebimento, além de imprimir as etiquetas de preço e substituir na área de vendas todas as etiquetas que tiveram alteração na virada do dia.

Enfim, o dia começava num ritmo alucinante, bem diferente daquilo que Afrânio esteve tão habituado no pequeno mercado que tornou-se essa grande rede.

Às oito horas em ponto finalmente chegou o momento de abrir as portas para os consumidores, e alí seria um grande reencontro entre o homem que deu origem a tudo isso e seu fiel grupo de amigos e clientes de tantos anos.

Mas tamanha foi a surpresa do Seu Afrânio quando deparou-se com um grupo relativamente discreto de umas 20 ou 25 pessoas que ele jamais vira naquela redondeza entrando com um pouco de pressa e rumo certo para cada corredor da loja... muitos mal lhe olharam nos olhos para dizer "bom dia".

O Supermercado Feijão com Arroz definitivamente não era mais o mesmo em todos os aspectos: a rotina era toda informatizada, a equipe operava tudo quase sem a supervisão de ninguém, o mix de produtos era infinitamente maior do que aquele de 20 anos atrás, e a clientela... sim, a clientela era outra, com novos hábitos, novo estilo de vida e muito, mas muito mais opção de compra na praça em caso de algum descontentamento com a loja, sem dar muita satisfação a quem desejava vender.

Afrânio começava a entender que o mercado evoluiu em sua forma de gestão e tecnologia da informação, e paralelo a isso toda a sociedade também mudou seus hábitos, necessidades e percepção precisa do que realmente esperam de um estabelecimento comercial.

Ah, e as pessoas que antes compravam e sentavam em frente a sua mesinha de trabalho já não estavam mais lá. Quem vinha comprar agora eram seus filhos, netos e novos moradores que ele sequer imaginava de onde vieram, quais eram seus produtos preferidos e qual era o dia ideal para pagarem suas contas.

O problema agora dobrara de tamanho: Seu Afrânio pretendia reverter a queda no faturamento, mas antes precisava reciclar-se para compreender o novo mercado consumidor para adaptar a veloz tecnologia e gestão de pessoas ao seu velho modo de atender bem, fidelizar e proporcionar um maior valor nas compras de cada cliente.

Ele então respirou fundo e começou a caminhar para o interior da loja, decidido a compreender a nova realidade e buscar respostas para a questão principal: onde estamos errando? Sua saga estava apenas começando.

Continua...

Cap. 1: Introdução

Já havia mais de doze anos que Seu Afrânio deixara de cuidar das coisas em sua pequena rede de supermercados, que hoje era grande, com 12 filiais, e comandada por seus cinco filhos. Na época, por motivo de saúde, Afrânio retirou-se com a esposa para seu pequeno sítio a 70 quilômetros da cidade onde sempre trabalhou e viveu, e então acostumou-se e ficou definitivamente fora das operações comerciais, respirando ar puro e vivendo dos frutos da terra.

Afrânio recebia sua família todo final de semana no sítio, e mesmo que nem sempre todos os filhos coincidiam de estarem juntos no mesmo dia, certo é que sua grande casa de madeira estava sempre cheia com os filhos e netos.

Aos 68 anos, já considerando sua vida demasiadamente sedentária, numa das caminhadas pela propriedade junto ao filho mais novo Afrânio preocupou-se em saber que os negócios no supermercado não iam bem.

A forte concorrência e os altos custos operacionais já começavam a provocar queda no número de clientes e de faturamento. Somado à falta de mão de obra qualificada, o filho justificava que a cada ano o empreendimento ia se desvalorizando e a venda das lojas para outra rede maior não estava descartada em caso de a situação piorar.

O velho coçou a cabeça e meditou por dias. Não queria se convencer de que o mercado com a tradição e o tempo de existência estava em decadência, logo esse que sempre foi tão aceito pelos clientes dessa cidade média. E como pode haver falta de mão de obra qualificada? A vinte anos atrás nem pessoas com faculdade existiam para trabalhar, e as coisas iam tão bem...

Afrânio tomou uma decisão. Conversou com sua esposa e decidiram voltar para a casa da cidade para retomar o trabalho que sempre executou. Afrânio assume a frente novamente diante dos filhos, da rede de Supermercados Feijão com Arroz.

(Não deixe de acompanhar a saga do Seu Afrânio reassumindo um supermercado moderno no seu modelo de gestão antigo, cuidando de cada departamento na sua forma original de agir. Será que obterá sucesso?)

Continua...